iGTC

TRACE Mode – Business Viability ตรวจสอบซ้ำ ย้ำความแน่ใจ “เมื่อใด” ธุรกิจที่เราเฝ้าฟูมฟักจะให้ผลกำไร เติบโตไปอย่างมั่นคง แม้นจะสะดุดหกล้มลื่นไถล ก็จะไม่ขาดแคลน “Super Fan” ของบริษัท

คำแนะนำ (Application): เหมาะสำหรับการประเมินแนวโน้ม และ ความเป็นไปได้ของการเติบโตในอนาคต (CLV หรือ Net Future Cashflow) จากมูลค่าลูกค้า (Customer Equity) บนฐานคิดตามอัตรารอดของธุรกิจ (Survival Scenario Analysis)

Pathway 1 – Corporate Profitability ตรวจสอบมูลค่าลูกค้าในวันนี้ มีค่าในวันหน้า คิดเป็น “มูลค่า” ได้เท่าไหร่ องค์กรจะเติบใหญ่ ได้อีกนานเพียงไหน ถ้ามูลค่าลูกค้าขาดดุลด้าน “คุณค่า” [ CAC ] [ CLV ] และ สงสัยว่าโครงการที่ทำยัง “น่าลงทุน” อยู่หรือไม่ เมื่อต้องตัดสินใจจะ “ไปต่อ” หรือ “พอแค่นี้” [ NPV ] [ IRR ]

คำแนะนำ (Application): เหมาะสำหรับการประเมินมูลค่าลูกค้าระดับองค์กร (Corporate Level) ประมวลการสังเคราะห์ข้อมูลร่วมกับการวัดมูลค่าบริษัท (Corporate Valuation) ประกอบการตัดสินใจปรับกลยุทธ์องค์กร (Corporate Stategy)

คำถาม (Question): อยากรู้ผลตอบแทน อยากทราบผลกำไร และ มูลค่าที่เกิดขึ้นจากลูกค้า จะนำพาให้องค์กรเติบใหญ่ ได้อีกนานเพียงไหน หากจะปรับวิธีทำเงิน ให้ได้มูลค่าสูง แต่ยังรักษาคุณค่าให้ลูกค้าดังเดิม CEO ต้องทำอย่างไร

“…CLV ไม่ได้มีดีแค่การประเมินมูลค่าในอนาคต (Customer Valuation) แต่ยังช่วยกำหนดทิศทางการตัดสินใจให้ทุกฝ่ายได้สร้างสรรค์ ส่งต่อคุณค่ากับลูกค้า (Value Proposition) ให้เกิดความผูกพันในระยะยาว (Customer Retention) ได้อีกด้วย…”

คำตอบ (Answer): ประยุกต์ใช้มาตรวัดทางการเงิน ได้แก่ NPV, IRR, CRR และ CAC เป็นเครื่องมือในการวิเคราะห์ความเป็นไปได้ของโครงการ ด้วยการประเมินมูลค่าบริษัทด้วย “มูลค่าเงินตามเวลา (Time Value of Money: TVM)” ในอัตราคิดลดคำนวณกระแสเงินสดกลับมาเป็นมูลค่าปัจจุบัน

คำนวณ Customer Equity จาก ( BAR x CRR x CLV ) – CAC ; BAR 10%, CRR 100%, CLV 10,000 และ CAC 1,000 มีค่าสัมประสิทธิ์การเติบโตของลูกค้าใหม่จากฐานผู้ใช้เดิม หรือ “ค่าสัมประสิทธิ์ไวรัส” Viral Coefficient (K-factor) = BAR (0.1) x CRR (1.0)

ตัวอย่าง 1: Scenario A Customer Equity = ( 0.1 x 1.0 x 10,000 ) – 1,000 = 0 ; สถานการณ์ เมื่อ…Customer Equity = 0 หมายถึง ธุรกิจเริ่มมีมูลค่า (Value Equity) แต่ไม่เกิดคุณค่า (Brand Equity) เนื่องจากบริษัทยังด้อยความสามารถในการรักษาลูกค้า (Retention Equity) ซึ่งอาจจะส่งผลกระทบโดยตรงกับการอยู่รอด และ การทำกำไรในระยะยาวได้

หมายเหตุ: ฉากทัศน์การประเมินมูลค่าธุรกิจจากคุณค่าของแบรนด์ (Brand Equity) แปรผันกับ Brand Advocacy Ratio (BAR) ค่าน้ำหนัก 10%, 20% และ 30% ตามลำดับ ได้ผลลัพธ์ดังนี้

• Scenario A Customer Equity = ( 0.1 x 1.0 x 10,000 ) – 1,000 = 0
• Scenario B Customer Equity = ( 0.2 x 1.0 x 10,000 ) – 1,000 = 1,000
• Scenario C Customer Equity = ( 0.3 x 1.0 x 10,000 ) – 1,000 = 2,000

ตัวอย่าง 2: Scenario A Project Valuation = [ NPV > 0 ] และ [ IRR > WACC ], “ต้นทุนทางการเงินเฉลี่ย (Weighted Average Cost of Capital: WACC” ; สถานการณ์ เมื่อ…

เริ่มต้นลงทุน 500,000 บาท (ปีที่ 0) ตลอดระยะเวลา 5 ปี มีกระแสเงินสดไหลเข้ารวม 800,000 บาท (ปีที่ 1 = 300,000 + ปีที่ 2 = 200,000 + ปีที่ 3 = 150,000 + ปีที่ 4 = 100,000 + ปีที่ 5 = 50,000) รวมกระแสเงินสดรับสุทธิ (Net Nominal Cash Flow) 300,000 บาท คิดเป็น 60%

เนื่องจากมูลค่าของเงินลดลงตามกาลเวลา (Time Value of Money: TVM) เมื่อนำกระแสเงินสดในอนาคตคิดย้อนกลับเป็นมูลค่าปัจจุบันของแต่ละปี ด้วยอัตราคิดลดที่ 10% (Discount Rate / Cost of Capital) ธุรกิจสามารถสร้างกระแสเงินสดในอนาคต (Discounted Cash Flow: DCF) ได้มูลค่าปัจจุบันของกระแสเงินสดรับรวมทั้งสิ้น 650,061.17 บาท (ปีที่ 1 = 272,727.27 + ปีที่ 2 = 165,289.26 + ปีที่ 3 = 112,697.22 + ปีที่ 4 = 68,301.35 + ปีที่ 5 = 31,046.07)

เมื่อหักเงินทุนเริ่มต้นออก จะได้มูลค่าปัจจุบันสุทธิ (Net Present Value: NPV) 150,061.17 บาท และสร้างอัตราผลตอบแทนภายใน (Internal Rate of Return: IRR) คิดเป็น 25.28% ต่อปี

สรุปได้ว่า โครงการนี้ใช้เงินลงทุน 500,000 บาท ทำผลตอบแทนได้ 25.28% ต่อปี (IRR) ซึ่งสูงกว่าต้นทุนทางการเงิน 10% (WACC) และสร้างมูลค่าส่วนเพิ่มในปัจจุบันให้กิจการอีก 150,061.17 บาท (NPV) โครงการนี้จึงมีความคุ้มค่า น่าลงทุนอย่างยิ่ง

ตัวอย่าง 3: Scenario A Customer Valuation = ( BAR x CRR x CLV , Gross Profit ) – CAC , Marketing Cost ; [ BAR = 10% ] x [ CRR_Y1-5 = 100%, 50%, 20%, 10%, 5% ] x [ ACV_Y1-5 = 272.73, 330.85, 563.49, 683.01, 620.92 ], “มูลค่าลูกค้าเฉลี่ย (Average Customer Value: ACV” และ [ CAC_Y1-5 = 73,000, 6,000, 6,000, 6,000, 6,000 ] ; สถานการณ์ เมื่อ…

เริ่มต้นลงทุน 500,000 บาท (ปีที่ 0) ตลอดระยะเวลา 5 ปี มีมูลค่าลูกค้ารวม (Total Customer Value) 650,061.17 บาท (ปีที่ 1 = 272,727.27 + ปีที่ 2 = 165,289.26 + ปีที่ 3 = 112,697.22 + ปีที่ 4 = 68,301.35 + ปีที่ 5 = 31,046.07)

หักต้นทุนในการหาลูกค้า (CAC) 97,000 บาท (ปีที่ 1 73,000 + ปีที่ 2 = 6,000 + ปีที่ 3 = 6,000 + ปีที่ 4 = 6,000 + ปีที่ 5 = 6,000) คงเหลือกำไรขั้นต้น (Gross Profit) คิดเป็นมูลค่าลูกค้าตลอดชีวิตสุทธิ (CLV) -31,993.88 บาท (ปีที่ 1 –45,727.27 + ปีที่ 2 = 10,528.93 + ปีที่ 3 = 5,269.72 + ปีที่ 4 = 830.13 + ปีที่ 5 = -2,895.39)

สะท้อนประสิทธิภาพในการเปลี่ยนต้นทุน CAC ให้กลายเป็นมูลค่า CLV สูงถึง 5.70 เท่า เทียบได้กับมาตรวัด “Customer Acquisition Efficiency Ratio” คิดจากอัตราส่วน CAC : CLV = 1 : 5.70

CAC : CLV น้อยว่า 1.0x = ขาดทุน, 1.0x – 2.0x = ไม่คุ้มค่า “กำไรบาง”, 3.0x คุ้มค่า “น่าลงทุน”, มากกว่า 5.0x = มีประสิทธิภาพสูง, มากกว่า 10x = ขยายธุรกิจได้ “เติบโตแบบก้าวกระโดด”

สรุปได้ว่า BAR = 10% ไม่สามารถทำให้ธุรกิจอยู่รอดได้ (Survival Power) ภายใต้สภาวการณ์วิกฤต หรือ ไม่สามารถทนทาน (Resilient Power) ต่อความผันผวนของตลาด แม้นว่าธุรกิจ เริ่มมีมูลค่า (Value Equity) แต่ไม่เกิดคุณค่า (Brand Equity) เนื่องจากบริษัทยังด้อยความสามารถในการรักษาลูกค้า (Retention Equity) ซึ่งอาจจะส่งผลกระทบโดยตรงกับการอยู่รอด และ การทำกำไรในระยะยาวได้ กรณีต้องการอัตราความอยู่รอดที่สูงขึ้น (Survival Rate) ควรกำหนดค่า BAR > 10% อาทิ BAR 15% = CLV +509.17 หรือ BAR 20% = CLV +33,012.23 เป็นต้น

Pathway 2 – Customer Equity ติดตามย้อนกลับ “มูลค่า (monetary value)” ที่มีมา นั้นมี “คุณค่า (customer value)” ในใจคน หรือไม่ [ RFM ]

คำแนะนำ (Application): เหมาะสำหรับการประเมินมูลค่าลูกค้าระดับบุคคล (Customer Level) โดยนำประมวลการสังเคราะห์ข้อมูลดังกล่าวประกอบการตัดสินใจปรับกลยุทธ์การพัฒนาลูกค้า (Customer Stategy)

คำถาม (Question): มุ่งมั่นพัฒนานวัตกรรมสุดแจ๋ว แต่อาจจะต้องใจแป้ว เพราะไม่เกิดมูลค่าของลูกค้า “Customer Equity” สักที จึงอยากตรวจสอบซ้ำย้ำให้แน่ใจว่า บริษัทมีชุมชนคนรักแบรนด์ “Brand Community” มากเพียงพอที่จะมอบหัวใจทุกห้อง ลุกขึ้นมาปกป้องแบรนด์ที่พวกเขารัก แม้นเราจะเสียหลัก ก็พร้อมเป็นที่พักใจ ตั้งตาเฝ้ารอขอเป็น “Super Fan” ตลอดไป มีอยู่จริงหรือไม่ ในบริษัทเรา?

“…บริษัทรวยเพราะมีฐานแฟนพันธุ์แท้ หรือ มีแค่คนช่วยซื้อเพียงชั่วคราว…”

คำตอบ (Answer): แบ่งกลุ่มลูกค้าตามมูลค่า (Value Based Segmentation) โดยทำการวิเคราะห์ข้อมูลลูกค้าจากมาตรวัด 3 ประเภท ดังนี้ 1) R-Recency “ซื้อล่าสุดเมื่อไหร่” 2) F-Frequency “ซื้อบ่อยแค่ไหน” และ 3) M-Monetary “ซื้อมากเพียงใด” จากนั้นวัดค่าการกระจายของข้อมูลในแต่ละแกนอ้างอิง ผลลัพธ์สุดท้ายของกระบวนการดังกล่าวนี้ คือ พัฒนารูปแบบในการสร้างความสัมพันธ์ (relation) การรักษาฐานลูกค้าเดิม (retention) และ การสร้างลูกค้าใหม่ (conversion)

แหล่งข้อมูลเพิ่มเติม (Further Readings)

• [ Miro ] ดาวน์โหลดเครื่องมือการออกแบบ (Tools) และ บัตรนำกระบวนการ (Method Cards) iGTC Design Toolbox & Method Card Downloads” คลิก
• [ Webpage ] ตัวอย่างบุคลักษณ์ผู้ใช้อุบัติใหม่ Emerging Personas by iGTC CoLAB คลิก
• [ Webpage ] iGTC PLAYBOOK ประมวลสารัตถะการออกแบบ (Design Compendium) รวบรวมวิทยวิธีเพื่อการพัฒนานวัตกรรมการบริการ (Service Innovation Design Method) คลิก
• [ Webpage ] เครื่องมือการวิจัยด้านการออกแบบบริการเชิงธุรกิจ (Service Design for Business) คลิก